一、  從松散聯(lián)盟到緊密型聯(lián)盟趨勢

聯(lián)盟成員不在多而在精，志同才能道合。緊密型合作才能發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。所謂志同道合就是認準(zhǔn)了一個目標(biāo)和一件事，就愿意放棄自己原來的利益，努力和聯(lián)盟一起做大聯(lián)盟的規(guī)模和品種，以便聯(lián)盟形成規(guī)模優(yōu)勢和有能力提供更好的服務(wù)。

二、  從組織到平臺趨勢

聯(lián)盟是個組織，真正有前景的聯(lián)盟必須是獨立運作的醫(yī)藥商業(yè)公司，但是聯(lián)盟更是一個平臺。是新品類、新思想、新服務(wù)、新模式、最新信息的交流、交友、學(xué)習(xí)、分享、提升的平臺。

三、  從粗放到專業(yè)細分趨勢

聯(lián)盟開始深入和細分：產(chǎn)品細分（藥妝、保健品、器械、兒童藥、品牌藥）、區(qū)域細分（省級、區(qū)域、全國）、機制細分（緊密、分散）、另外還從供應(yīng)鏈細分、資本構(gòu)成（工商、商商、商零、零零、單店）、業(yè)務(wù)性質(zhì)（產(chǎn)品、管理輸出）、專業(yè)化方面進入細分化階段。

四、  從小資本到強大資本介入、會員股東化趨勢

以前的聯(lián)盟，都是小資金，不超過1000萬元。目前的聯(lián)盟動輒幾千萬的資金。出資額越來越多、實力越來越強、資本為紐帶趨勢明顯。“資產(chǎn)一體化”聯(lián)盟體的出現(xiàn)和成功（如上市），將對現(xiàn)有聯(lián)盟的目標(biāo)取向和流通企業(yè)的并購產(chǎn)生重大影響。

如果有那家聯(lián)盟做得好，我個人相信風(fēng)投資本一定會介入。

筆者提倡的聯(lián)盟是：會員股東化，公司股份化。每個會員都承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任義務(wù)，受到相應(yīng)制約，股東化的全國性聯(lián)盟才有前景。

五、  聯(lián)盟執(zhí)行力提升進入體系支持階段趨勢

筆者深深感覺到，聯(lián)盟會員的董事長、總經(jīng)理都是愿意為聯(lián)盟發(fā)展付出的，但是不同會員的執(zhí)行力和內(nèi)部采購與營運體系、激勵機制的執(zhí)行力和導(dǎo)向，也就是整體的營運體系，制約了會員和聯(lián)盟的合作，表現(xiàn)出來的是執(zhí)行力差。

因此會員必須從機制、體系、制度、激勵方面，全面提升和聯(lián)盟的合作執(zhí)行力。變董事長工程為員工與部門的具體行動。

六、  從多角戀進入忠誠戀愛階段趨勢

聯(lián)盟是個封閉體系、一個會員單位最多參加一個省級、一個全國性聯(lián)盟。這樣才能形成差異化。

筆者認為濫愛即是無愛，加入多家聯(lián)盟就是對誰也不想負責(zé)和盡職。

七、  聯(lián)盟品類規(guī)劃進入非藥高毛趨勢

首選聯(lián)盟成員，放棄一些自己采購的產(chǎn)品，可以降低自己的采購成本；包括資金和溝通成本，由于新醫(yī)改導(dǎo)致基藥無法賣；而普藥各地各連鎖都有高毛產(chǎn)品，因此聯(lián)盟品類構(gòu)建的優(yōu)勢，下一步就是非藥品采購優(yōu)勢構(gòu)建。非藥品是目前各個連鎖藥店都關(guān)注的話題，大家都在尋求自己的非藥高毛利產(chǎn)品、都在培育藥妝產(chǎn)品。這就給聯(lián)盟構(gòu)建新品類形成客觀的市場需求。

同時這也是符合國家產(chǎn)品規(guī)劃的，因為藥品流通十二五規(guī)劃中，明確提出“創(chuàng)新藥品經(jīng)營模式。鼓勵批零一體化經(jīng)營。鼓勵藥品零售企業(yè)開展藥妝、保健品、醫(yī)療器械銷售和健康服務(wù)等多元化經(jīng)營，滿足群眾自我藥療等多方面需求。”

八、聯(lián)盟將出現(xiàn)全國整合和兩極分化趨勢

全國性聯(lián)盟的橫向整合將很快出現(xiàn)，聯(lián)盟間的合并、并購、合作將很快出現(xiàn)，全國性聯(lián)盟和地方性聯(lián)盟會出現(xiàn)實質(zhì)性合作。實現(xiàn)資源共享。

區(qū)域性聯(lián)盟將根據(jù)執(zhí)行力、資金紐帶、合作意愿，向著兩極分化的方向發(fā)展，強者更強，弱者將可能會消失，或者成為一年兩次靠廠家贊助的吃喝聚會。

九、以商業(yè)資本為紐帶的聯(lián)盟將脫穎而出

目前階段，零零聯(lián)盟的局限已經(jīng)凸顯，那就是致命的兩大問題，一是會員自己采購能力強，已經(jīng)構(gòu)建了較好的品類結(jié)構(gòu)，用聯(lián)盟的產(chǎn)品取代會員的高毛利產(chǎn)品沒有優(yōu)勢，二是聯(lián)盟自己開藥店，是致命錯誤，這是和會員在搶消費者。

避免這兩個問題的最好方法，就是聯(lián)盟的主體，不再是連鎖藥店，而是商業(yè)公司，目前這樣的商業(yè)公司已經(jīng)出現(xiàn)很多，他們有高水平的藥學(xué)采購專家，代連鎖藥店采購高毛利品種，而且有營銷隊伍，銷售和推廣自己的產(chǎn)品。比如成都大蓉和聯(lián)盟、浙江為誠醫(yī)藥的中藥盟、武漢天下藥倉聯(lián)盟、安徽的華仁醫(yī)藥聯(lián)盟、廣州的金百合聯(lián)盟等等都是商業(yè)資本主導(dǎo)的聯(lián)盟，有快速發(fā)展的良好趨勢。

十、散店（單店）聯(lián)盟必將異軍突起

目前中國藥店門店數(shù)量，達到43萬家，而連鎖化率僅為40%，也就是說，有43*0.6=25.8萬家門店都是社會散店，這還不包括連鎖的加盟店，因此一段時期內(nèi)，社會散店還是藥店行業(yè)不可忽視的主力之一。尤其是一些社會散店，由醫(yī)師或者藥師執(zhí)掌有固定客戶群體；其客戶群體有些具有一定是歷史沉淀；有些還是當(dāng)?shù)剌^大規(guī)模的門店，是OTC企業(yè)搶奪的對象，然而，散店單店規(guī)模始終是個問題，于是從2011年開始，醫(yī)藥物質(zhì)協(xié)會零售分會推動下，以省為單位的各地散店聯(lián)盟紛紛成立，有人勇敢的站出來，承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)和責(zé)任，為社會散店進行產(chǎn)品、咨詢、培訓(xùn)、助銷方面的服務(wù)，目前已經(jīng)成立的散店聯(lián)盟已有多家：如安徽、山西、廣東、福建、江西等地的散店聯(lián)盟成立了。

筆者預(yù)測，散店聯(lián)盟才是最有市場前景的聯(lián)盟，通過組建單店聯(lián)盟，可以構(gòu)建與其它散店有差異的品類、提供銷售顧問、提供系統(tǒng)的培訓(xùn)等，散店對這些聯(lián)盟能提供的服務(wù)是有著巨大的、如饑似渴的需求。拿培訓(xùn)來說，很多大廠商都爭著搶著為大中連鎖藥店提供各種各樣的培訓(xùn)，但很少有供應(yīng)商關(guān)注散店。

散店聯(lián)盟以后誰來做呢？筆者以為較為可行的方法是由一家醫(yī)藥公司來組織和營運。因為任何一家散店其人力資源配備、資金實力、管理水平都難以支撐起一個聯(lián)盟，自然而然就存在由誰或者那個公司牽頭來營運，當(dāng)然也會銷售該醫(yī)藥公司的產(chǎn)品，但是得有合同約定。

單店聯(lián)盟怎樣才能營運的較好呢，就是各個成員單位都得有所奉獻、有所付出、承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。聯(lián)盟產(chǎn)品直銷會員，排他性銷售。