“績效考核”不等于“績效管理”，考核能讓你發(fā)現(xiàn)問題，但考核卻不一定能解決問題。　　  “績效考核”等于“績效管理”嗎？在管理和咨詢的過程中我發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)的老板都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績效管理的意義，大部分企業(yè)也都在用績效考核進(jìn)行管理（《老板顧問》調(diào)查表明超過90%的企業(yè)都說自己有績效考核）。但我同時(shí)也發(fā)現(xiàn)老板對用績效考核的方式進(jìn)行管理存在很多錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，借此機(jī)會(huì)總結(jié)一下我看到的“績效考核的10大誤區(qū)”。 

1. 相信“績效考核，一考就靈”。以前沒有做過績效考核的老板接觸了績效考核的思想之后會(huì)認(rèn)為自己以前所有管理問題都是沒有績效考核、沒有目標(biāo)管理、沒有量化管理造成的，因而對績效考核的引入抱有不切實(shí)際的幻想。認(rèn)為“績效考核，一考就靈”，諸如員工的執(zhí)行力問題、工作積極性問題、辦事效率問題都能通過它得到解決。其實(shí)績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作（戰(zhàn)略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等），才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來。 

2. 用考核代替管理。很多人把績效考核的重點(diǎn)放在考核上，以為只要通過績效約定讓員工了解自己的目標(biāo)，了解完成目標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)和完不成目標(biāo)后的懲罰，就不需要其他的管理了。但績效考核管理的重點(diǎn)其實(shí)不是考核，而是利用考核進(jìn)行管理。使用這個(gè)工具的管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的偏失，以便及時(shí)對員工給予必要的支持、幫助和管理。 

在明確目標(biāo)的情況下，一個(gè)員工完不成任務(wù)通常不是因?yàn)樗辉敢馔瓿?，而是因?yàn)樗恢廊绾巫霾拍芡瓿伞椭鷨T工是老板和高層管理者義不容辭的責(zé)任，這是考核無法取代的。考核能讓你發(fā)現(xiàn)問題，但考核卻不一定能解決問題。如果通過考核和輔導(dǎo)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工根本不適合他現(xiàn)在的崗位，就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一項(xiàng)管理工作。 

3. 設(shè)計(jì)過分復(fù)雜的考核體系。很多公司的績效考核體系不能發(fā)揮作用，根本的原因就是設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)和考核體系太復(fù)雜，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點(diǎn)。我建議對底層員工的考核指標(biāo)不要超過3個(gè)，對管理者的考核指標(biāo)不要超過5個(gè)。 

4. 績效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義。不專業(yè)體現(xiàn)在指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理上，例如，指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變；指標(biāo)分配不當(dāng)，一個(gè)人無法對他自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)等。與之相反的一個(gè)錯(cuò)誤是追求形式主義，不把時(shí)間花在實(shí)質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上，而是做很多似是而非的表格、權(quán)重計(jì)算等。

　5. 激勵(lì)個(gè)人主義。本質(zhì)上績效考核體系是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，即把一個(gè)人的部分所得和他的業(yè)績掛上鉤。由于績效要細(xì)分到個(gè)人，很多公司績效體系的根本是激勵(lì)個(gè)人業(yè)績，而不是激勵(lì)一個(gè)人關(guān)心他的團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司。這樣的激勵(lì)可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的導(dǎo)向。 

6. 重短期，不重長期?？冃Ч芾淼牧硪粋€(gè)誤區(qū)是只重短期，不重長期。我們都知道，如果沒有正確的引導(dǎo)，員工可能會(huì)為了短期利益而犧牲公司的長期利益，例如，為了一次成交欺騙客戶。這一點(diǎn)在績效體系設(shè)計(jì)中必須有充分的考慮。一個(gè)辦法就是設(shè)計(jì)相應(yīng)的晉升體系，把員工的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。 

7. 只考業(yè)務(wù)，不考支持。大部分企業(yè)的績效考核只針對業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員（如技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)等）。我非常理解考核支持人員的難度，那就是其業(yè)務(wù)指標(biāo)很難量化。但即使是這樣，企業(yè)的績效考核也應(yīng)該是全面的。 

8. 對考核的可能結(jié)果不做測算。這樣制定出的績效考核方案會(huì)導(dǎo)致一些人的業(yè)績提成由于一些偶然因素變得非常多，一方面企業(yè)會(huì)受不了，另一方面其他員工會(huì)覺得不公平，讓激勵(lì)變成了對少數(shù)人的激勵(lì)。　　 

9. 平均主義與老好人思想?？冃Э己说囊粋€(gè)目的就是把員工工作做的好壞通過指標(biāo)客觀、量化和直觀地表達(dá)出來，并根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予事先約定好的激勵(lì)。激勵(lì)的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的人得不到或得不到很多。但很多績效體系設(shè)計(jì)上存在平均主義思想，加上管理者執(zhí)行中對一些定量指標(biāo)打分有老好人思想，最終結(jié)果是績效管理變成了走過場。這也是老板必須避免的一個(gè)誤區(qū)。 

10. 考核頻率太高或太低。考核頻率過高，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進(jìn)行指導(dǎo)?？己祟l率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況的考核都沒有意義。通常業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該比較高（月考核或季度考核），支持人員的考核頻率應(yīng)該較低（季度考核或半年考核）。　 

如何做好績效考核？我的建議是： 

1. 不要相信一考就靈，要和其他管理手段配合； 

2. 用考核發(fā)現(xiàn)問題，用管理解決問題； 

3. 底層員工考核指標(biāo)不要超過3個(gè)，管理者考核指標(biāo)不要超過5個(gè)； 

4. 績效考核要專業(yè)，但不要形式主義； 

5. 不要激勵(lì)個(gè)人主義； 

6. 不要激勵(lì)短期行為； 

7. 既要考核業(yè)務(wù)人員，也要考核支持人員； 

8. 對考核的效果（個(gè)人及公司層面）進(jìn)行測算； 

9. 杜絕平均主義； 

10. 確定合理的考核周期。