PTO是中國成立的第一個藥店采購聯(lián)盟，但目前一直運作良好的藥店采購聯(lián)盟卻是特格爾聯(lián)盟，這與劉豐盛的瘋狂堅持分不開。筆者第一次遇見劉豐盛是多年前在安徽的一次藥店大會上，演講完畢，會務組派車將筆者送到合肥機場，正好和他同車。一路上，我們聊得非常投機，他給筆者的感覺是——一個激情滿懷的人。

激情滿懷的“老板創(chuàng)業(yè)者”

幾次接觸交流后，筆者能深刻感受到，劉豐盛是一個心中有著堅定信念、能為健康事業(yè)獻身的人，“要把中小連鎖服務做大”的信念一直支持著他，使他成為一個聯(lián)盟商業(yè)模式的老板創(chuàng)業(yè)者。他的激情體現(xiàn)在以下3個方面：

一是演講。為了聯(lián)盟事業(yè)，他總是上臺演講，且場場必到，苦口婆心，動之以情，曉之以理，傳經(jīng)布道，讓聽者不得不進入他設定的話題中。

二是親歷親為。在東莞的一次會議上，劉豐盛親自帶隊，個個精神抖擻、喊著口號，在會場入口處列隊迎接客戶。晚上，他又親自帶隊，一個個敲開客戶房門，登門送資料、送禮品、了解客戶需求等。

三是他的執(zhí)著、認真和方法靈活。2008年，在東莞的一次藥店博覽會上，筆者和同餐桌的劉豐盛發(fā)生了爭吵。當時，筆者是PTO執(zhí)行總監(jiān)，在發(fā)展客戶的問題上與劉豐盛有異議。筆者認為，藥店采購聯(lián)盟應該是一個封閉的體系，一家連鎖藥店只能成為一家聯(lián)盟的會員，是PTO的會員，特格爾就不應該再去接觸發(fā)展。對此，劉豐盛理直氣壯地說：“客戶怎么就一定是PTO的，不是特格爾的？憑什么連鎖會員就不能加入多個聯(lián)盟？難道PTO就沒有發(fā)展特格爾的會員為自己的客戶嗎？市場是大家的，客觀存在的，有本事就去爭奪客戶？或者問問人們需要不需要加入幾家聯(lián)盟？”說到最后，他竟然說出：“（我）本來對你這種研究性操盤手是尊敬的，（你）這么說我們爭奪你的客戶，你就不值得尊敬！”

不過爭吵歸爭吵，我們還是好朋友。無論何時、何事，他的激情和執(zhí)著認真總能讓人肅然起敬！

專業(yè)知識、服務意識到位

特格爾在藥學專業(yè)知識服務上做得比較到位，能給客戶“授之以漁”，這與劉豐盛的執(zhí)業(yè)藥師身份有關。筆者看過特格爾制作的聯(lián)合用藥、薦藥技巧等培訓資料和視頻文件，編寫認真、專業(yè)，并有專業(yè)的培訓師團隊。

選對品種，就能快速上量。坦率地說，當時特格爾的品種選擇勝于PTO，他選貼牌品種眼光獨到：一是銷量大的品牌產品的替代品，二是相對療效、質量有保證的產品。說起產品，劉豐盛如數(shù)家珍，娓娓道來，不禁讓人迷惑：他到底是專業(yè)的技術人員還是企業(yè)的CEO？

2009年初，客戶給特格爾聯(lián)盟的訂單誤傳到了PTO。筆者發(fā)現(xiàn)，訂單上的30多個自有品種價格比PTO貴10%~20%，還要自付運費，而PTO的運費由聯(lián)盟承擔。筆者頗為不解，后通過一些會員客戶了解到，價格便宜、服務不到位，客戶也不認可，比如發(fā)貨速度和方式、退換貨速度和機制、備貨周期等都制約了PTO的發(fā)展，而當時的特格爾把這些問題都解決好了。劉豐盛應該是意識到了這個問題，其供貨價格就沒有低到無法為客戶提供較好服務的程度，預留了運輸、物流、退換、培訓、提供EMBA班的費用空間。其實，采購因為斷貨要被公司考核，且對銷售確實有影響，價格高一點卻能保證供貨，連鎖客戶只要零售價加價率高一些，客戶的毛利并無損失。