我在某企業(yè)擔任產(chǎn)品經(jīng)理4年。前2年，工作任務主要是設(shè)計易拉寶、更新科會幻燈片和宣傳資料，其依據(jù)一是市場反饋，比如醫(yī)生交流提出的見解和銷售經(jīng)理反饋等，二是參考最新的疾病治療指南或產(chǎn)品臨床論文資料。

前年，公司提出要做年度產(chǎn)品營銷計劃，我們特意參加了某咨詢公司的產(chǎn)品經(jīng)理訓練營，學習產(chǎn)品營銷計劃書的格式，按照要求亦步亦趨地做出來了?？扇ツ甑膱?zhí)行效果并不理想，銷售人員反映，所安排的項目活動都是“空中樓閣”，中看不中用，實施起來效果不明顯，認為市場部亂花錢。老板也認為我們的計劃不切實際，要求我們每月下市場2周，可具體做些什么又沒有指導。

現(xiàn)在又到了制定2012年產(chǎn)品營銷計劃書的階段，回想前年的努力和去年的實施結(jié)果，我們感到心力交瘁，也很茫然。銷售人員似乎對我們下市場支持不夠，老認為耽擱了他們的時間；我們在外面跑，每月差旅費花銷不少，活動投入也很多，可收獲了什么也不清楚。請問，今年的營銷計劃應該怎么做？

——某產(chǎn)品經(jīng)理

董國平：很多國內(nèi)企業(yè)的老板知道產(chǎn)品要走學術(shù)推廣的道路，產(chǎn)品經(jīng)理很重要，但對如何提升這些產(chǎn)品經(jīng)理的技能又感到茫然，苦無良策。這些老板認為，所謂的學術(shù)推廣無非是更新宣傳資料和幻燈片、組織不同級別的學術(shù)會議。

事實上，沒有正確的產(chǎn)品營銷策略，企業(yè)很難衡量學術(shù)活動的效果。因為學術(shù)活動的成效沒有工具衡量，所以出現(xiàn)了兩類產(chǎn)品經(jīng)理，一類得過且過，按部就班地做老板要求做的事；一類希望努力進取與創(chuàng)新，卻不知道提出的方案和計劃未來能否實施？

究竟有沒有衡量市場部產(chǎn)品經(jīng)理貢獻的手段和工具呢？管理學上有句經(jīng)典箴言：“沒有量化，就沒有管理。”既然能夠設(shè)立一個崗位，就一定有辦法管理該崗位的人員。產(chǎn)品經(jīng)理確實沒有銷售經(jīng)理那么容易量化管理指標，但有一項關(guān)鍵能力必須要重視。這項能力就是解讀疾病治療領(lǐng)域優(yōu)秀產(chǎn)品的營銷歷程。俗話說“溫故而知新”，產(chǎn)品營銷都是有延續(xù)性的，產(chǎn)品經(jīng)理如果不能對自己管理的疾病治療領(lǐng)域其他產(chǎn)品過去幾年如何發(fā)展有一個清楚的認識，如何制定出未來本企業(yè)的產(chǎn)品路徑呢？

這里的解讀絕對不是依靠從調(diào)研公司拿到的銷售數(shù)據(jù)。銷售數(shù)據(jù)只能說明競爭的結(jié)果，產(chǎn)品經(jīng)理必須關(guān)注競爭的過程，即這些年來，主要的競爭品種每年的營銷策略是什么，都做了哪些活動和項目，取得了哪些成果……這里的成果也不僅僅是銷售業(yè)績，而應該關(guān)注在該領(lǐng)域中提出了什么新概念，宣傳了什么新理念。比如過去這一年高血壓治療領(lǐng)域，輝瑞的絡活喜主打“血壓平穩(wěn)性（BPV）”概念，拜耳的拜新同著力宣傳“脈搏波速度（PWV）”，代文強調(diào)“全面干預心腦血管事件鏈”。

與循證醫(yī)學臨床研究通過主要終點和次要終點是否有差異來判斷產(chǎn)品療效和安全性類似，衡量學術(shù)推廣的成效也有主要終點和次要終點，其主要終點是疾病防治指南定期更新處貢獻的數(shù)量。比如2010年版中國高血壓防治指南相比較2005年版有10處更新，其中對CCB有利的有7處，對ARB有利的只有3處，這就說明過去這5年間，CCB推廣企業(yè)（如輝瑞、拜耳）的營銷力度和成果優(yōu)于ARB推廣企業(yè)（如諾華、默沙東、賽諾菲等）。評價產(chǎn)品經(jīng)理業(yè)績的次要終點應該是產(chǎn)品的市場份額。比如，這5年間，諾華的代文成為ARB銷售的第一名，但CCB整體的銷售份額并沒有下降，這說明ARB只是搶占了ACEI的市場，撼動不了CCB。

那么，如何從解讀優(yōu)秀產(chǎn)品的營銷歷程中考核產(chǎn)品經(jīng)理的技能呢？這里要關(guān)注幾個方面：1.各產(chǎn)品市場份額變化的對比圖表。對比品類、品種、戰(zhàn)略城市、適應癥等，得出一些結(jié)論。利用數(shù)據(jù)制作各種圖表的豐富性（如餅圖、柱狀圖、雷達圖等）和創(chuàng)新性（公式、模板的運用）都可以作為評價標準。

2.每個品種每年宣傳信息的核心要點及其前后數(shù)年之間的邏輯關(guān)系。闡述了這些變遷后，判斷各產(chǎn)品在波士頓矩陣圖中的位置，在產(chǎn)品生命周期中的階段等。這類似于打仗，每年都要攻占一個堡壘（適應癥、賣點），幾年間攻占了哪些堡壘，是不是隨著市場的變化又出現(xiàn)了新的堡壘。從制作出來的這些圖表質(zhì)量和給出的理由就可以評價產(chǎn)品經(jīng)理的能力。

3.治療領(lǐng)域?qū)＜遗c企業(yè)的關(guān)系評價。優(yōu)秀產(chǎn)品一定有一批專家在背后支持。從支持專家的數(shù)目和名望聲譽度就可以判斷該產(chǎn)品的地位是否牢靠，比如輝瑞的絡活喜（苯磺酸氨氯地平）2008年制定的專家共識中，起草專家有41人，其中還包括11位港澳臺專家；施慧達（苯磺酸左旋氨氯地平）2010年也起草了專家共識，其成員有42人，包括重復的專家4人。分析這兩個名單也是預測未來兩個品種競爭走勢的因素。

4.對防治指南更新的貢獻度。能夠探索出防治指南更新過程的背后企業(yè)所做的相關(guān)工作將顯示出產(chǎn)品經(jīng)理的觀察與分析能力，更是其專業(yè)水平的體現(xiàn)。防治指南體現(xiàn)著疾病治療“趨勢”的權(quán)威性，企業(yè)未來營銷活動的學術(shù)推廣部分有了理由和主張，相當于師出有名了，醫(yī)生的參與性將大大提升，宣傳效果也非同凡響。

坦率地說，由于產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)能力在企業(yè)處于無人質(zhì)疑的地位，老板似乎找不到更好的方法來判斷這些產(chǎn)品經(jīng)理的水平，但定期拿到他們寫的產(chǎn)品營銷歷程后，每年是否在進步、誰對哪個品種更有心得、每個人的工資水平應該怎么支付等問題，相信都有了答案。

這位產(chǎn)品經(jīng)理目前所做的都是事務性工作，本質(zhì)上是為了花錢而必須計劃一些活動，然后完成這些活動，所投入的時間都是為了花錢。為了搞活動而搞活動的效果當然不好，得不到銷售人員的支持也理所當然，如果不改變，老板最終也不會再支持開展這些活動，畢竟錢是老板出的。

針對這種情況，筆者的建議是：下功夫收集資料，認真寫幾篇解讀其他產(chǎn)品營銷歷程的文章，再與自己品種這幾年的營銷歷程進行對比，看看客戶需求、環(huán)境和各企業(yè)產(chǎn)品的營銷策略有哪些變化？市場機會在哪里？把這些內(nèi)容都琢磨透了，再寫第二年的營銷計劃書吧。