一說到提升銷量，許多人的第一反應(yīng)就是：廣告、消費(fèi)者促銷、渠道促銷、向渠道商壓貨、出錢買陳列位……有理由相信，這里面的“許多人”既有基層的業(yè)務(wù)人員、片區(qū)主管，也有銷售經(jīng)理，因為銷售壓力問題他們再向上面一再反映，更高層的營銷總監(jiān)、企業(yè)負(fù)責(zé)人也會被同化為“許多人”中的一份子。

    說到這里，不僅想起前段時間和某家企業(yè)相關(guān)人士的一段對話。甲問我：我們最近的銷量遇到了瓶頸，不知道有無好的辦法可以提升？乙又講：每次開銷售例會說到銷量，從銷售人員到銷售經(jīng)理都講“我們是新產(chǎn)品，沒有品牌知名度，廣告促銷又少，連陳列經(jīng)費(fèi)也沒有”，仿佛所有的問題都是公司責(zé)任——在現(xiàn)實中，這句話不過是無責(zé)任、無能力銷售人員的自我推卸、麻痹上層的低劣借口而已。

    事實上，除了上面提到過的一些銷量提升辦法之外，還有許多銷量提升之道。如果細(xì)話的話，即使講出幾十上百種辦法也不困難。而我們下面即將展開探討的，則是容易被大家忽視但又非常有效的一些銷量提升細(xì)節(jié)?！　?/p>

    強(qiáng)化品類管理提升銷量　　

    在全國有近400家店的屈臣氏，飲料區(qū)的位置往往處于靠后的不顯眼的區(qū)域，因為什么？因為這個品類在整個屈臣氏系統(tǒng)中，其毛利和費(fèi)用貢獻(xiàn)是落后的。在沃爾瑪、家樂福等更多的賣場，通過某品牌陳列位置的好壞及排面的大小判斷其銷量的高低，不但是一種常識，而且，凡是和它們打過交道的企業(yè)都知道，如果我們連續(xù)三個月銷量處于最末幾個位置的話，就面臨著被“末位淘汰”，被清理出局的命運(yùn)。

    這些，都是賣場實行品類管理的一些非常基本的常識，并以此達(dá)到管理各個品類、各家企業(yè)及各個品牌的產(chǎn)品，合理使用貨架等有限資源，減少浪費(fèi)促使產(chǎn)出最大化的目的。而我們呢？

    非常遺憾的是，我們中間的大多數(shù)企業(yè)、大多數(shù)人，對品類管理都是漠然和不關(guān)心的，以我們的一家合作企業(yè)為例，一次開會的時候，問在場的二、三十名銷售人員：哪個單品最好銷？哪個次之？哪個再次？大家不會答錯，但如果問到這些單品的銷售占比分別是多少的時候，卻只有那么一兩個人能用數(shù)字明確的回答你。如果再問，對暢銷品、次暢銷品……要在銷售行為中怎么處理的時候，大家更是一片茫然。

    所以，我們在巡視市場的時候，就很自然的發(fā)現(xiàn)：無論自身單品的銷量情況如何，各個單品的陳列面都是一樣的大小；暢銷品被擋在了非暢銷品的后面看不見，沒人管；暢銷品被擺放在了最低層的陳列位置，非暢銷品則陳列在了黃金位置，還是沒人管；在開新店的時候，甲、乙、丙、丁幾個單品，我們也仍然按照平均法則把產(chǎn)品鋪進(jìn)去；在客戶再次下單的時候，我們也不會根據(jù)各單品銷售情況向客戶們提供更合理的進(jìn)貨配比建議。

    這些問題會對銷量產(chǎn)生怎樣的影響呢？讓我們設(shè)定這個幾個情況，來看看后果。

    假如，我們有三個單品，甲最暢銷，在銷量中占比達(dá)到50%，乙次之30%，丙最差20%。但在某縱向陳列的賣場，甲被擺在了離地30CM-50CM或者是離地170CM-190CM的位置，根據(jù)經(jīng)驗值，這兩個位置的銷量通常只能占到整個貨架產(chǎn)出量的25%左右，而離地50CM-170CM的區(qū)間卻能在銷量貢獻(xiàn)中占到60%左右，兩個數(shù)字一比較，理論上就產(chǎn)生了35%的銷量落差。如果結(jié)合暢銷品的市場接受度強(qiáng)，非暢銷品因為陳列位置的變優(yōu)銷量有適當(dāng)改善的變量，也至少會有兩成的銷量因為沒將品類管理貫徹使用在陳列上而流失?？梢前褧充N品的陳列問題改善了，銷量不就提上來了？

    讓單品、暢銷品銷量最大化，是我們做到整體銷量的有效法則。我們還有必要提醒自己的是：我們要向先進(jìn)的賣場學(xué)習(xí)品類管理，這不但能夠讓暢銷品銷量最大化，還能幫助提高自己和渠道商的資金及庫存周轉(zhuǎn)效率，更能提高資源使用上的科學(xué)性。那我們應(yīng)該怎么做呢？

    盡管事實上的品類管理還要比以上所講復(fù)雜得多，但是，哪怕我們僅僅做到以下幾點，就足以讓我們的銷量顯著提升。

    一、對比分析各個單品的銷售數(shù)據(jù)，要對各自在銷量中的占比做到心里有數(shù)。

    二、銷量最大的主導(dǎo)產(chǎn)品占據(jù)最好的陳列位置和最大的陳列面，傾斜更多的資源及精力。

    三、根據(jù)單品銷售快慢、銷量大小向渠道商主動提供進(jìn)貨配比建議及陳列經(jīng)驗，以及以此更好安排自己的生產(chǎn)及庫存補(bǔ)給計劃。

    四、根據(jù)以上法則，自己動手改善和維護(hù)陳列。

    五、為新品類、產(chǎn)品，促銷產(chǎn)品，以及其它在整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中肩負(fù)不同使命、處于不同生命周期的產(chǎn)品，制定相應(yīng)的資源、精力及銷售政策方面的應(yīng)對措施。

    解決斷貨問題提升銷量　　

    營銷這事，只有在市場上才更易發(fā)現(xiàn)問題和更能洞悉真相。是故，多年來一直都有定期及不定期跑市場逛終端的習(xí)慣——無論是對自己的產(chǎn)品，還是我們提供咨詢顧問服務(wù)的客戶的產(chǎn)品。事實上，每一次巡視市場，都會或多或少的有所發(fā)現(xiàn)。比如在一些售點發(fā)現(xiàn)斷貨就比較常見。

    前段時間巡視市場，發(fā)現(xiàn)的問題就和斷貨有關(guān)。一是我們一家做乳品的客戶在某大賣場出現(xiàn)了斷貨——準(zhǔn)確的說法是1L家庭裝的產(chǎn)品出現(xiàn)了斷貨，該產(chǎn)品陳列位置空了。當(dāng)場找到負(fù)責(zé)該品類區(qū)的營業(yè)員，她講“大概空了三天了吧，也不知道你們的促銷和業(yè)務(wù)有沒有申請下單？” 1L家庭裝產(chǎn)品在該賣場一個月的銷量有近4萬元，按日均攤下來，這斷貨就損失了1/10的月銷量，如果每月這么一次，一年下來就是近5萬元——這家大賣場的條碼費(fèi)、促銷費(fèi)、店慶費(fèi)以及那兩萬多的品牌服務(wù)費(fèi)，也差不多夠了。可要是一個月來這么兩三次，十分之二、三的更多銷量及利潤豈不就白白蒸發(fā)了？！

    二是在某連鎖藥店的多家店面，我們一家做功能性食品的客戶也出現(xiàn)了斷貨——通過店面營業(yè)員了解，斷貨的那個暢銷單品已普遍斷貨五天左右。再一了解，原來該連鎖藥店對店面的管理方式是：每個月哪個品種、哪個品牌、哪個單品要多少貨，由各店鋪提計劃申請，要貨少了月任務(wù)完不成店面要負(fù)責(zé)，某品種某品牌某單品要多了賣不完也要問責(zé)店面。所以，各店面處于謹(jǐn)慎考慮，計劃一般都提得比較保守。難道這斷貨問題就無解了嗎？事后我向銷售主管提了三個建議：其一，對某些銷量好斷貨問題多發(fā)的店面給促銷承諾，促使店面提高申請量；其二，與藥店總部的相關(guān)部門協(xié)調(diào)，還有庫存就增加配送，沒有庫存了就提請下單；其三，企業(yè)借貨給斷貨店面，下月店面多申請一些，將借的貨品還給企業(yè)。事實證明，這幾點建議是可行的，很好的解決了該企業(yè)的斷貨問題。

    要是解決不了，該企業(yè)又將損失多少銷量呢？該連鎖藥店每周向店面配送兩次，分別是周二和周五，即使以正常情況來看，周一斷貨了，周二開始配送，配送達(dá)到率50%，那另外斷貨的50%的店面就要拖到周五，中間就出現(xiàn)了三天多的斷貨。如果周五再配送不完呢？一些地方的斷貨豈不是要等到一個禮拜后才能解決。結(jié)合這些情況七七八八的一估算，兩成左右的銷量很可能就因此而流失。

    事實上，根據(jù)我們的經(jīng)驗值，解決斷貨通常就會讓一個企業(yè)損失20%的銷量。假如你去年完成了8000萬元的銷售額，那么你可以因此告戒自己：本來我是可以完成9600萬元的，因為有8000萬元的20%，也就是1600萬元被斷貨給“斷”掉了。

    通過上述，我們也可以看出，斷貨的原因是多種多樣的。要怎樣才能解決斷貨呢？

    一、做好銷售預(yù)測，尤其要把銷售暢旺的節(jié)假日等關(guān)鍵銷售時段的銷售預(yù)測，當(dāng)一門功課來做，讓渠道商的庫存維持在更科學(xué)的水平。

    二、對各種類型的終端要進(jìn)行更細(xì)致的分類定級，在傳統(tǒng)的A、B、C、D類店中，再根據(jù)其銷量及毛利貢獻(xiàn)分類別找出其中的重點終端，對重點終端進(jìn)行重點跟蹤重點服務(wù)，讓銷量和利潤貢獻(xiàn)大的終端少斷貨，就是少損失銷量和有效的提升銷量。

    三、終端維護(hù)和配套考核政策要建立健全，確保銷售人員能第一時間發(fā)現(xiàn)斷貨，如此才能及時解決斷貨問題。

    四、搞清楚各類型大賣場及連鎖店的配送流程，制定出預(yù)防斷貨和出現(xiàn)斷貨后的針對性解決措施。

    五、在產(chǎn)量受限或物流配送受客觀條件阻攔（比如冰雪、洪澇等災(zāi)害造成交通問題）的時候，要及時從企業(yè)或鄰近區(qū)域調(diào)配貨品，確保暢銷區(qū)域、大客戶、各類型重點客戶不出現(xiàn)斷貨?！　?/p>

    轉(zhuǎn)變合作模式提升銷量　　　　

    我們有一家客戶是做安全套的。開始階段，在和旗下?lián)碛?00余家店面的某連鎖藥店合作的時候，談的是8折供貨交進(jìn)場費(fèi)的普通合作模式。將近五個月過去，只有五萬多的銷售額，甭說企業(yè)贏利，就僅僅算銷售這一塊，業(yè)代和促銷員的工資、活動費(fèi)用都虧得一塌糊涂。但是，這家企業(yè)在接下來的一兩個月里，銷量卻有了翻天覆地的變化，很快扭轉(zhuǎn)頹勢——在這家連鎖藥店一個月的單月銷量就超過了七萬。它做了些什么呢？

    它做的與改變業(yè)務(wù)合作模式有關(guān)：將普通合作模式申請、協(xié)調(diào)成高毛利合作模式，和藥店談成了比較理想的四折供貨，由藥店給好的陳列位置給較大的陳列排面，內(nèi)部強(qiáng)推。

    許多和OTC渠道打過交道的朋友都知道，高毛利產(chǎn)品和普通合作模式的產(chǎn)品在藥店是有不同標(biāo)記和不同待遇的，由于前者利潤水平貢獻(xiàn)高，所以資源傾斜力度強(qiáng)，藥店都會要求店面的營業(yè)人員主動向顧客推介，并有一定的銷量考核指標(biāo)。這顯然會極大的拉升銷量。

    不過，并非你與藥店達(dá)成了高毛利合作模式，就意味著自己從此高枕無憂了。因為任何一家連鎖藥店都有自己的高毛利產(chǎn)品群落，都有為數(shù)不少的高毛利品牌及產(chǎn)品。如何才能促使?fàn)I業(yè)員不但能在多個安全套品牌中主動推介自己的產(chǎn)品，而且還能在同為高毛利合作模式的競品中向自己傾斜力量呢？該企業(yè)和這家連鎖藥店，在200多家店面中聯(lián)手開展起了“優(yōu)秀團(tuán)隊獎”、“優(yōu)秀店長獎”、“優(yōu)秀店員獎”，通過贊助大家需要并感興趣的物品（如微波爐、購物券、洗衣粉等等，有時也有獎金），輔以培訓(xùn)、聯(lián)誼娛樂等活動，增加大家對自己產(chǎn)品的認(rèn)同與重視程度，讓自己的產(chǎn)品在進(jìn)入消費(fèi)者心智前，先進(jìn)入店面營業(yè)人員的心智。

    這些舉措，在這家藥店系統(tǒng)的銷量提升中作用明顯。而之前，我們的這家客戶要搞店內(nèi)促銷，通常面臨的是另兩個選擇：一是自己上專職或臨時促銷員進(jìn)場促銷。但是，促銷人員的工資、促銷管理費(fèi)等等，很明顯是一筆不小的開支，而且，由于自己的促銷員數(shù)量及其覆蓋面有效，對200余家店面整體銷量的促進(jìn)作用也是非常有限的。二是“帶金銷售”，私底下給店面營業(yè)人員提成及獎勵承諾，也就是做了多少銷量，按一定的比例給營業(yè)員好處。但這種模式，早就受到了渠道商的普遍抵制，如果被發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商將會面臨“偷雞不成蝕把米”的困境。

    其實，以上所講是一些并不鮮見的模式。比如我們可以在沃爾瑪?shù)荣u場通過承諾銷量要到堆頭等支持；可以通過一些代理品牌多實力雄厚的經(jīng)銷商，憑借它們在一些商超承包一個品類的貨架而獲得好的陳列；可以在做餐飲渠道的時候以包場或買斷的形式排斥競品。這些合作模式的轉(zhuǎn)變，通?？梢詭椭覀冇蓯毫拥睦Ь侈D(zhuǎn)換到占有一定優(yōu)勢的順境中來，銷量自然會因此得到一定的提升。

    但是，成功是需要付出代價的。以前面所講的高毛利合作模式為例，它就不是每一家企業(yè)都適合或者是都能做的。比如你的利潤空間小滿足不了終端商對你的毛利要求，或者是你的產(chǎn)品差異化不明顯，在價格、包裝、概念等方面競爭力不足，就難以入采購經(jīng)理的法眼，你就做不了高毛利；比如你的品牌具備較高的聲譽(yù)，并且還是有一定宣傳力度的廣告產(chǎn)品，你就不適合做高毛利——為什么要把普通合作模式下就能獲得的高銷量及其高利潤，輕易讓給渠道商呢？

    說到這里，自然就牽涉出另外一個話題：那就是在轉(zhuǎn)變合作模式的時候，我們需要對新舊模式開展收益與風(fēng)險的評估。如果，新的合作模式過得了這道關(guān)，再轉(zhuǎn)變也不遲。