良知原本就存在每個員工的心里，管理者只需要將非良知的部分去掉。凝聚人心第一，編制制度第二，人心像水，制度像竹籃，竹籃編得再緊，也難免一場空。良知終歸有落腳點，但首先落到員工身上，還是顧客身上？不同企業(yè)家心中次序不同。

10年前，時任IBM董事長的郭士納拜訪中國移動董事長王建宙。王建宙向郭士納發(fā)問：“您很了不起，帶領(lǐng)IBM完成了一個漂亮的轉(zhuǎn)身，如果公司要在投資者、客戶和員工三者之間做個排序，您最先考慮誰？” 郭士納回答：“不存在優(yōu)先考慮的問題，這三者都很重要。如果非要排序的話，我首先考慮員工，因為只有把員工調(diào)動起來正確實施公司的戰(zhàn)略，才能為我們的客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務，從而為公司增加創(chuàng)造效益，為投資者創(chuàng)造價值。離開了員工，什么樣的戰(zhàn)略都是空的！”

郭士納的理念與稻盛和夫所奉行的敬天愛人（天就是道理，合乎道理即為敬天；而人都是自己的同胞，以仁慈之心關(guān)愛眾人就是愛人）不謀而合。“人應該做的正確的事情，把員工放在首位”是稻盛和夫?qū)?ldquo;敬天愛人”的詮釋。因此，他所創(chuàng)辦的世界500強公司京瓷的經(jīng)營理念是“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”。稻盛和夫2010年臨危受命執(zhí)掌破產(chǎn)的日航，他直言是為了日航的員工而來，更是直接把日航的經(jīng)營理念改為“通過讓員工獲得物質(zhì)和精神兩方面的幸福，來為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務”，并列句變成因果句。  

稻盛和夫的思想來源于中國的陽明哲學，陽明哲學的精髓是“天理即良知”，歸根結(jié)底都是運用“良知競爭力”：良知成就事業(yè)，共創(chuàng)伙伴幸福。只有喚醒員工激情，員工不斷成長，企業(yè)才能持續(xù)成長。

在中國，海底撈是稻盛和夫理念最接近的企業(yè)，微博上用“人類已經(jīng)無法阻止海底撈”形容海底撈的成功，海底撈為員工創(chuàng)造了“雙手改變命運”的平臺，企業(yè)善待和信任員工，員工善待顧客，顧客反過來回報企業(yè)，經(jīng)營進入了一個正循環(huán)。

2011年8月，本刊邀請獨立學者、前IBM（中國）運營戰(zhàn)略首席顧問白立新博士作為嘉賓參加首屆“藥店思享匯”，與近10位藥店企業(yè)家一起論道“良知競爭力”，白立新博士還是稻盛和夫的心靈之友，在一家知名企業(yè)的資助下，他在為中國有良知和使命感的企業(yè)提供免費咨詢服務，希望成就一批中國管理王道的企業(yè)標桿，海底撈、陽光100、羅萊家紡、七姓瑤家裝等都是他的客戶。

白立新極力倡導企業(yè)家踐行良知，成就他人就是成就自己，讓管理回到人性光輝的原點。良知：王者之道

藥店企業(yè)家：如果我們在管理中崇尚良知，會不會縱容人的惰性？你對他越好，他就感覺生活在溫室里，形成“升米恩，斗米仇”的現(xiàn)象？

白立新：小善即大惡，如果孩子每天要糖吃，你給他就是害他。大愛無情，如果你真的愛你的員工，你就會對他非常嚴格，雖然他會怕你，如果有一天他真的離開你的公司，他會覺得沒白在你公司干。所以，你讓他養(yǎng)成惰性，是對他不好。

藥店企業(yè)家：現(xiàn)在大部分員工都是80后，甚至有90后，對社會不了解，如果對他嚴格要求，他們就承受不了，對他們來說，“此處不留爺，自有留爺處”。

白立新：今年最讓我感動的企業(yè)是羅萊家紡。薛偉成、薛偉斌一對兄弟為了改善生活而創(chuàng)業(yè)，二十年打拼成為行業(yè)第一，兩年前上市，功成名就。他們以前是成就自己，一夜之間突然頓悟，確立“良知成就事業(yè)、共創(chuàng)伙伴幸福”的使命。但是之前，羅萊公司中的80、90后員工與公司關(guān)系很緊張，甚至有“但凡領(lǐng)導提倡的就是我們反對的”這么一說，他們認為管理層想奴役他們。所以根本問題不在于你對員工是否嚴格，而在于你做事的起點是什么？如果只是為了老板發(fā)財，員工就是為老板打工，那他為什么要接受你的批評與教訓？如果說大家有緣分，為了共同成就一番事業(yè)，你是發(fā)自內(nèi)心要成就大家，那事情就變了。當然，羅萊讓員工接受新理念的過程不容易。難和不難，取決于每個人內(nèi)心有多少灰塵。如果你的灰塵少，很快就能撣掉，你那份良知就會顯現(xiàn)。但當人性光輝散發(fā)的時候，就會很快感染別人，別人就會信任你。

藥店企業(yè)家：有時候個人影響力有限，當組織越來越大的時候，員工接觸更多的制度，而不是創(chuàng)始人。跟你走得近，對你了解。距離遠的人，可能要靠制度去影響。因為我們修煉的是制度，但制度往往強調(diào)法制化，跟人性化相悖，這樣的傳導機制對組織的這種轉(zhuǎn)型會不會有所阻礙？

白立新：海底撈有1萬員工，他們的制度很簡單，甚至可以說沒有。如果你的公司不到1萬人，你可以學海底撈，不要為自己找太多借口。如果你的公司只有一兩千人，學不會的話，那問題一定出現(xiàn)在你身上。海底撈創(chuàng)始人張勇在14歲的時候就輟學到圖書館打工，他在圖書館用兩年的時間把東西方所有文學與哲學的書籍全看了一遍。他那個時候一定看不懂。但他在二十四五歲的創(chuàng)業(yè)的時候，那些思想潛移默化地影響到他，他創(chuàng)業(yè)一路被騙，但他內(nèi)心的那顆種子告訴他：中國是感恩文化，只要你對別人好，別人也會對你好，所以還是要信任別人。張勇有發(fā)自內(nèi)心的普世價值，是青春時期所種下的，生根發(fā)芽的時候就是良知。他不怕公司搞幫派，甚至鼓勵，因為海底撈都是師徒制，感情紐帶強，人與人之間的信任到感人的地步。

藥店企業(yè)家：其實整個社會都在呼吁良知，但真的出現(xiàn)了許多令人寒心的事情。稻盛和夫主張敬天愛人，可大多數(shù)人是敬錢愛己。

白立新：不管是海底撈，還是稻盛和夫的思想都是講給那些渴望成為第一團隊、有理想、有目標、有情懷的人去聽的，更多的人浮躁、利己，將天理和良知流于表面。海爾的張瑞敏在2000年就參觀過京瓷，想要導入京瓷的阿米巴，但是十年都導入不了。原因在于兩人的起點不同。稻盛和夫的起點在于信任，喚醒人性中的良知，而海爾認為人是不可信的，必須讓員工相互制約、互相牽制。二者基礎(chǔ)不同，起點不同。信任是金

藥店企業(yè)家：海底撈的信任文化達到什么程度？

白立新：去年我參加海底撈一個店長會，那時候有50家店，全國分為幾個大區(qū)，大區(qū)下面設有小區(qū)。張勇在會上宣布：“我們公司才1萬多人，沒必要搞大區(qū)制，變成一層，總部設一個5人的教練組，直接管理全國50家店。”但是會上的人都不贊成，因為5個人管理50家店，在管理上不成立。張勇又說：“在50個店里，15個A級店用你們操心么？各個都是獨當一面的店長。B級店用你們操心么？有些問題隨時溝通都可以。” 然后，張勇隨便點了3個C級店店長，其他12個C級店店長卻跟著一起站了起來。張勇問了他們4個問題：“1、你們到海底撈成心把海底撈搞垮的可能性多大？2、你們上升為A、B級店的可能性多大？3、你們被降職，離開海底撈的可能性多大？4、你們?nèi)f一離開海底撈，想方設法搞垮海底撈的可能性多大？”結(jié)果沒有人說來就是想搞垮海底撈，都有十足的信心上升，也沒有人覺得自己會被降職，更沒有人打算在走后搞垮海底撈。張勇轉(zhuǎn)過頭來跟所有開會的管理人員說：“這就是你們最擔心的15個人么？你們擔心什么？他們來了不是為了搞垮海底撈，更有十足的信心上升，他們不會離職，也不會搗亂。如果他們犯錯誤，就讓他們犯，最多就是關(guān)幾家店，關(guān)幾個店有什么大不了。” 在張勇發(fā)言的那一刻，那15個C級店長受到極大的激勵，在參會的100多雙眼睛的注視下被賦予如此大的信任。張勇的信任風格不是表演出來的。他所建立起的信任文化是最大的財富，信任成為他的信仰，雙手改變命運不是鬧著玩的。如果我們企業(yè)家心不變，我們真的學不會。

藥店企業(yè)家：在不同行業(yè)，信任文化有普遍性嗎？

白立新：雖然每個行業(yè)不同，但這是人類普世的價值觀。每個人都渴望被信任和尊重，渴望有機會做對他人有益的事情，這是每個人內(nèi)心中的呼喚。想象一下你最開心的時候，一定是因為我們幫助了需要被幫助的人。另外，你看稻盛和夫?qū)θ毡菊膽n慮，也不亞于中國目前的狀況。即便在國與國之間，人性中也沒有太大差距。

藥店企業(yè)家：信任可以杜絕人性中惡的風險嗎？

白立新：可以杜絕一半。稻盛和夫從創(chuàng)業(yè)第一天就灌輸信任的理念，但無法完全杜絕人性惡的一面。稻盛和夫有一招“雙人確認制”，所有重要單據(jù)必須由兩個人確定，互相監(jiān)督。他說不是不信任大家，而是不愿意看到大家不小心犯錯誤，是對大家的保護。稻盛和夫主張?zhí)岣咝男圆拍芡卣菇?jīng)營，先把人變好，好人是最容易管理的，然后再把企業(yè)做大。稻盛和夫到日航最大的障礙是高層，他用了半年的時間打破了日航的官僚體制。其中最頑固的是一個50歲的高層，這個人在航空業(yè)很有地位，他認為稻盛和夫的哲學沒有用，生意就是生意。但稻盛和夫用了3個月的時間將他改變，這個人反而成為日航最大的講師，宣傳稻盛和夫的理念。在日航4萬名員工，只有161個人被辭退，大部分人是可以被改變的。海底撈的張勇最近也找過我，他誠惶誠恐，因為海底撈在微博上的關(guān)注度高居第四。我說半年內(nèi)一定有一本書叫《海底撈的秘密》出現(xiàn)。你的聲譽有多高，對你的誹謗就有多高。所有的行業(yè)都那么糟糕，所以出現(xiàn)一個海底撈，就跟假的一樣。

張勇說：“海底撈服務為什么好，因為我把服務不好的人都趕走了，惡人都走了。” 點燃員工心中那盞燈藥店企業(yè)家：如果我們的企業(yè)要建立這種信任文化，需要具備哪些基礎(chǔ)和條件？

白立新：你要愿意相信別人，雖然信任別人會讓你受傷。如果你剛好信任的是一個品格不好的人，一旦選擇不信任，就會回到原來的位置上。還是那句話，首先作為老板要從心底里信它。如果你不信，你下面的人一定不信。

藥店企業(yè)家：如果導入新的企業(yè)文化核心價值觀，那是否會影響原有的價值觀，員工會不會變糊涂？

白立新：羅萊家紡公司負責文化傳播的人也問過這個問題。然后羅萊的老板反駁：原來那套價值觀，我們根本沒往心里去。雖然掛在墻上，但我們的心里是空著的。這不是顛覆，而是填充。

藥店企業(yè)家：企業(yè)應找一批認同我企業(yè)文化的人，還是改造和影響這些人呢？

白立新：不是尋找，也不是改造，而是喚醒。在座的各位都不是惡霸，你的員工也不是，所以不需要改造。多數(shù)人渴望被喚醒，被引導，他內(nèi)心的良知與善良是可以被喚醒的。

藥店企業(yè)家：海底撈的文化是雙手改變命運，海底撈的員工在服務顧客過程中成就自己。如何讓新畢業(yè)的大學生這種人更加努力, 尤其那些家境還不錯的？

白立新：點燃員工的熱情靠大義名分，做一件讓大家覺得有意義的事，對個人有價值。唯一能點燃的是我們的夢想，否則只能是短期的激勵。作為領(lǐng)導者，最重要的職責就是點燃他人心中的那一盞燈，一燈能除千年暗。人們向善的心不會變，包括80后，只是沒有找到更適合的燃點而已。如果掙更多的錢沒有意義，那么換個角度，幫助他人最能讓人有成就感。