一個(gè)好的醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。濟(jì)民可信集團(tuán)、匯仁集團(tuán)、青春康源集團(tuán)的成功都源于企業(yè)內(nèi)部很好的管理經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

今天我們?nèi)匀灰詽?jì)民可信集團(tuán)為例。 

它是江西民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)頭羊：連續(xù)數(shù)年位列民營(yíng)企業(yè)年納稅額之首。濟(jì)民可信集團(tuán)，從名不見經(jīng)傳的民營(yíng)企業(yè)到蜚聲業(yè)界的全國(guó)優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)，僅用了不到10年的時(shí)間。其實(shí)，在高速擴(kuò)張爭(zhēng)當(dāng)“快魚”的過(guò)程中，難免上演“蛇吞象”的好戲，要以小勝大，沒有真正的實(shí)力即使吃下去也會(huì)不消化。從市場(chǎng)大包制—區(qū)域經(jīng)理大承包—費(fèi)用目標(biāo)考核—毛利、凈利考核，機(jī)制體制的創(chuàng)新是“快魚”保持旺盛競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

從1999年至2001年，濟(jì)民可信連續(xù)三年保持年銷售額翻番的速度全速前進(jìn)，而2003年開始，增速急速下滑，至2004年，已連續(xù)兩年出現(xiàn)20%的年增幅，且銷售收入在七八億元間遭遇瓶頸。清熱解毒口服液、益母草顆粒劑、祛痰靈(復(fù)方鮮竹瀝）、板藍(lán)根顆粒等，曾是濟(jì)民可信的當(dāng)家品種，因?yàn)槠胀ㄋ幤吠|(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，企業(yè)的主要精力不是花在拓展市場(chǎng)上，而是花在與同行的血拼上。

要擺脫惡性競(jìng)爭(zhēng)的“紅海”，必須開拓新的市場(chǎng)空間。高科技含量的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，是進(jìn)入“藍(lán)海”的金鑰匙。

機(jī)會(huì)來(lái)了，全國(guó)首個(gè)一類中藥——金水寶欲找“如意郎君”，濟(jì)民可信人趕忙上前接“繡球”。一份翔實(shí)的收購(gòu)方案連同“軍令狀”交到了省政府主管領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌上：濟(jì)民可信收購(gòu)年銷售額8000萬(wàn)元的江西金水寶制藥有限公司，鄭重承諾1年時(shí)間完成3億元的銷售額；若完不成，省政府1元錢收回。

2004年12月21日開始，一年時(shí)間銷售額增長(zhǎng)275%，這在常人眼中簡(jiǎn)直是天方夜譚。但濟(jì)民可信人卻躊躇滿志，獨(dú)享人無(wú)我有的高端產(chǎn)品，企業(yè)就像駛上一條剛修好的高速公路，不存在避讓與堵車，要做的就是盡情地奔跑。

從賣大路貨到賣精品，內(nèi)部機(jī)制要變革。生產(chǎn)管理人員壓縮三分之二，營(yíng)銷人員擴(kuò)充15倍，任務(wù)分解到人，集團(tuán)開始“掛圖作戰(zhàn)”，每日統(tǒng)計(jì)銷售進(jìn)度。

遍布全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、靈活的機(jī)制優(yōu)勢(shì)和“金水寶”的品牌優(yōu)勢(shì)有機(jī)結(jié)合，奇跡產(chǎn)生了！2005年12月19日，提前兩天實(shí)現(xiàn)3億元目標(biāo)。

把企業(yè)的事變成自己的事，這是企業(yè)激發(fā)員工主觀能動(dòng)性的最高境界，濟(jì)民可信倡導(dǎo)“狼文化”，鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，為的是讓員工更有血性，敢闖敢拼，勇于承擔(dān)責(zé)任和壓力。

這種競(jìng)爭(zhēng)是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的有序競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)給員工提供大舞臺(tái)，每個(gè)業(yè)務(wù)員都是小老板，集團(tuán)只管制訂規(guī)則、實(shí)施監(jiān)督并提供社會(huì)化服務(wù)。小老板與打工仔的干勁當(dāng)然不一樣。有的業(yè)務(wù)員一年賺百萬(wàn)，不僅不會(huì)受到妒忌，還會(huì)被當(dāng)作英雄。這就是多年形成的企業(yè)文化。

一線的業(yè)務(wù)員好激勵(lì)，但集團(tuán)的職能部門日常工作難以量化考核，如何調(diào)動(dòng)其積極性？濟(jì)民可信又推出了內(nèi)部市場(chǎng)化改革，每個(gè)職能部門都是服務(wù)供應(yīng)商，財(cái)務(wù)部變成內(nèi)部銀行，子公司向集團(tuán)借款，財(cái)務(wù)部可得利息；有多余的錢放在財(cái)務(wù)部可以得利息。如此一來(lái)，集團(tuán)打撈出3800多萬(wàn)元沉淀資金。

子公司要招人才，人力資源部如獵頭公司，每舉薦成功一位收取3萬(wàn)元，如此一來(lái)，人力資源部也不敢隨意開后門，子公司進(jìn)人則再三思量，虧本的事誰(shuí)干？

2006年濟(jì)民可信銷售收入就已經(jīng)近20億元，這種高速發(fā)展很容易讓人滋生小富即安的思想，這就需要時(shí)時(shí)保持強(qiáng)烈的危機(jī)感。

“企業(yè)不前進(jìn)就是一潭死水，前進(jìn)慢了同樣會(huì)有滅頂之災(zāi)”，這是李義海常常告誡員工的話。濟(jì)民可信沒有“鐵飯碗”，四川分公司經(jīng)理業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，回集團(tuán)站了半個(gè)月門崗；但濟(jì)民可信集團(tuán)又寬容失敗，老員工周榮輝離開集團(tuán)，單干了三年想回來(lái)，集團(tuán)熱情接納他。

想別人不敢想的，做別人不敢做的。濟(jì)民可信立足國(guó)內(nèi)的同時(shí)，已放眼世界；經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張的同時(shí)，已做好資本擴(kuò)張的準(zhǔn)備。“濟(jì)民可信”要把這種令人驚嘆的發(fā)展速度保持下去！